Selecting the principal of your school

大部分的學者皆認同作為一個經營者必須有以下五項職能，也就是規劃、組織、任用、領導和控制；整體而言，這些職能代表管理的程序(management process)。
本篇所探討的內容為一校之長的選擇，這顯然和其中的任用(staffing)、人力資源(human resource)以及人事資源管理(personnel management function)有所關聯。
如何選用一個利人利己的校長，我認為以下過程可資參考:
1. 進行校長工作分析
2. 人力規劃與招募
3. 甄選合格候選人
4. 舉辦校長政見校內公聽會
5. 校內人員進行提問
提問問題時則應特別留意，比如應詢問可以自由作答的問題，非單純可用「是」或「否」回答之問題、傾聽應徵者，雙方都給予彼此足夠的尊重。
另外，提問之技巧可將應徵校長最後一句回答改成問句的第一句，比如你怎樣經營前一所學校中，以引導他們說出自己的想法和感覺。此外，更可以要求應徵校長提出例子，比如，若應徵校長提出自己本身的優點或缺點，可接著問:「有哪些例子能夠代表你的優點呢?」

英國NPQH制度及其省思

校長專業資格檢定(National Qualification for Headship. NPQH)在英國為新興的校長資格核檢制度，在英國，由於文化使然，國家行政機構在社會上往往有超然的地位，如學區督學(District Supervisor)即為皇室任命，在教育上擁有相當大的影響力和社會期許的典範作用；英國的大學和教育機構，也由評鑑機構或各大學策略聯盟組成的評鑑專責單位定期訪視，為實施認可制(accreditation)的典型國家。

若思運用於台灣，當然，有很多面向應當考量，但普遍來說，我覺得英國互信和尊重專業的文化價值觀，值得我們借鏡。

「從英國國立學校領導學院之功能看校長專業能力的訓練」閱讀心得

英國學校領導學院來自於1998年12月所發表之「教師綠皮書」(Teacher Green Paper)，是當時令人振奮的提議。英國首相Tony Blair指出，領導和願景對激勵及提升英國學校教育效能十分的重要，學校教育無法缺少這兩樣；這也是為何規劃設立「國立學校領導學院」的原因，希望藉由該學院的設立，能進一步提升英國教學專業的現代化。

其實，簡單的來說，這一個學院的形成，是一個教育領導者集合的殿堂，透過課程的傳授和彼此經驗的互動，形成一個綿密的網絡；在此之中，他們發展學校領導知能、支持彼此的專業生涯，更透過和國外的同型組織互動，培養國際觀，帶動教育人求新求變的心，為國內的教育注入活水。由人領導、從心出發，這一個學院的產生，對教育的發展想必有正面之影響。

Who is leading our schools? 讀後心得

這篇文章寫的非常好，文義表達的很清楚，用字也很簡單明瞭；內文提出主要探究的是以下三個問題：(1) 學校行政人員的特質；(2) 其在專業領域裡面的行為；(3) 這些行為的誘因為何？

首先，本文描述現代美國教育的狀況(current conditions)，包括教育人員的老化(the profession is aging)、和最吸引我目光的：研究顯示沒有學校行政人員被引誘進入其他行業(there is little evidence that school administrators are being lured into other career fields)，它主要是從供給面(supple)來看學校行政人員的高流動問題，美國學校的行政人員是高流動的(exit rates在15-33%)，我認為這個問題，第一步須先著眼在美國教師的薪資和外界的比較：
http://www.teachingtips.com/average-teacher-salaries/ 美國各州教師薪資一覽
以加州為例
· Average Teacher Salary (Bachelor’s Degree): $43,054
· Average Teacher Salary (Master’s Degree): $44,166
· Average Teacher Salary (PhD): $46,951
美國國民人均所得46190，而美國教師的薪資偏低早已不是新聞，美國教育部也在提出教師教學獎勵計劃，在教師所得上予以提升，相關的內容如下：　

U.S. Department of Education (2008). Teacher Incentive Fund. Retrieved September, 24, 2008, from
http://www.ed.gov/programs/teacherincentive/faq.html

總而言之，本文提出了許多政策上的建議，包括認為既然教師是學校行政人員的主要來源，即應確認、強化教師的供給，並教師和學校行政人員雖在同一個地方工作，但由於工作屬性的差異，造成兩者的互動不高，擔任教師者往往不願擔任行政人員，但不論是初等或中等教育的校長又有90-95%表明自身有教學經驗，因此本文建議政策制定者在未來進一步測試教師和學校行政人員這兩個市場間的關係，才能予以改善。

「問題導向學習法與反思學習法在校長學習之應用」讀後心得

問題本位(problem-based)，指的界定問題本質、分析現況、評估可用資源的一個目的在於問題解決之動態歷程，在進行分析時採用SWOT(strength, weakness, opportunity, threat, SWOT)和Porter的五力進行分析，其中Porter的分析若用於學校單位，則五力分別可以指稱：縣市教育局(督導)、同級學校(競爭)、學生觀感(服務)、自我競爭力(內在價值)、補習班(潛在競爭)，其中，把補習班放在潛在競爭者位置的適當性讓我思考良久，和外在企業比較，教育事業是幾乎沒有潛在競爭者的，即使在這裡勉強把補習班算上一個，也僅是有良心的學校經營者方會為之的行為。

「推動優質學校行政管理保障教育品質」讀後心得

文中提到校長須具備的五種能力：計畫能力、組織能力、管理能力、教學視導、公共關係，這五項能力經一細想，實是無所不包，難怪研究發現初任校長經常表現出孤獨、焦慮、挫折感、懷疑自信、對工作產生不確定等心境了。

本文提到優質學校(great school)中的三玉國小，上學期恰好有機會前往參觀，以本文中所提供的指標而言，三玉國小在e化管理方面和其他學校相比，是相當出色的；三玉校園內不見曝露的管線，視聽教室的設備新穎且豐富，部分老師亦在上課時能使用「電子白板」，以及校長和學校人員善用電子郵件進行溝通等，都是相當不錯的優點。其中，可能是由於有現場演練的緣故，尤以電子白板令人印象最為深刻，可惜的是這一塊白板的造價不菲，不然以之取代全國教師使用之黑板，不但省去了大量粉筆的花費，更贏得了教師和學生的健康，大大的降低了負面的教育外部性(external effect)。

總而言之，學校的品質應當被評鑑、評等，目的不在於分門別類，而是在於促進改變和改進，因此優質學校(great school)計畫的推動，建立一個學校良善的傳統，在競爭的基礎上互相觀摩、彼此精進，對國內沉寂已久的教育生態，想必會有很大的正面效益。

The Strategies of a Leader 策略聯盟

春秋道家「物極必反」的想法，似乎在日後科學的証明上也殊途同歸：由於磁場(magnetic field)移轉的因素，科學家的實驗告訴我們，隨著磁場移轉以及太陽風帶電離子的重分配，總有一天羅盤將指向南方，而不是北方。在社會科學的領域上，似乎有存在此典範的移轉，Karl Popper的科學典範認為新典範的誕生在於舊典範的不合時宜，隨著時間的發展，異例(anomaly)一個接一個出現，形成一股系統性的力量，挑戰舊理論的硬核(hard core)，待一個新的理論被提出且獲得充分的解釋成功，一個新典範的時代於焉來臨。

在以往的教育領域上，校長被要求以教導型領導者(instructional leader)的主導角色，不同於今日的扮演協助者(facilitator)的輔助角色，而本文中所探討的策略聯盟(strategic alliance)係指由兩個或兩個以上的組織，基於共同的目標而形成的一種合作型態，其中包含正式或非正式的合作關係；形成策略聯盟的原因如下：

1. 市場開發
多發生於高等教育階段，由多個學校組成策略聯盟，提升知名度，共同探索未來市場，吸引優秀學生，同時並有減少損失的避險(hedge)功能。

2. 成本分散
基於成本的因素，執行策略聯盟以節省人力資本、提升物力的重複使用率和善用其剩餘價值。

3. 提升競爭力
策略聯盟形成目的的最常見的基礎因素，為兩個或以上的組織為彌補各自的不足，而形成一種互補長短的連生組織，通常有契約簽訂，協議在一段時間內執行正式或非正式的合作關係，如交換學生、學術講座、研究團隊等。