大部分的學者皆認同作為一個經營者必須有以下五項職能，也就是規劃、組織、任用、領導和控制；整體而言，這些職能代表管理的程序(management process)。
本篇所探討的內容為一校之長的選擇，這顯然和其中的任用(staffing)、人力資源(human resource)以及人事資源管理(personnel management function)有所關聯。
如何選用一個利人利己的校長，我認為以下過程可資參考:
1. 進行校長工作分析
2. 人力規劃與招募
3. 甄選合格候選人
4. 舉辦校長政見校內公聽會
5. 校內人員進行提問
提問問題時則應特別留意，比如應詢問可以自由作答的問題，非單純可用「是」或「否」回答之問題、傾聽應徵者，雙方都給予彼此足夠的尊重。
另外，提問之技巧可將應徵校長最後一句回答改成問句的第一句，比如你怎樣經營前一所學校中，以引導他們說出自己的想法和感覺。此外，更可以要求應徵校長提出例子，比如，若應徵校長提出自己本身的優點或缺點，可接著問:「有哪些例子能夠代表你的優點呢?」
2008年10月31日 星期五
2008年10月23日 星期四
英國NPQH制度及其省思
校長專業資格檢定(National Qualification for Headship. NPQH)在英國為新興的校長資格核檢制度，在英國，由於文化使然，國家行政機構在社會上往往有超然的地位，如學區督學(District Supervisor)即為皇室任命，在教育上擁有相當大的影響力和社會期許的典範作用；英國的大學和教育機構，也由評鑑機構或各大學策略聯盟組成的評鑑專責單位定期訪視，為實施認可制(accreditation)的典型國家。
若思運用於台灣，當然，有很多面向應當考量，但普遍來說，我覺得英國互信和尊重專業的文化價值觀，值得我們借鏡。
若思運用於台灣，當然，有很多面向應當考量，但普遍來說，我覺得英國互信和尊重專業的文化價值觀，值得我們借鏡。
2008年10月17日 星期五
「從英國國立學校領導學院之功能看校長專業能力的訓練」閱讀心得
英國學校領導學院來自於1998年12月所發表之「教師綠皮書」(Teacher Green Paper)，是當時令人振奮的提議。英國首相Tony Blair指出，領導和願景對激勵及提升英國學校教育效能十分的重要，學校教育無法缺少這兩樣；這也是為何規劃設立「國立學校領導學院」的原因，希望藉由該學院的設立，能進一步提升英國教學專業的現代化。
其實，簡單的來說，這一個學院的形成，是一個教育領導者集合的殿堂，透過課程的傳授和彼此經驗的互動，形成一個綿密的網絡；在此之中，他們發展學校領導知能、支持彼此的專業生涯，更透過和國外的同型組織互動，培養國際觀，帶動教育人求新求變的心，為國內的教育注入活水。由人領導、從心出發，這一個學院的產生，對教育的發展想必有正面之影響。
其實，簡單的來說，這一個學院的形成，是一個教育領導者集合的殿堂，透過課程的傳授和彼此經驗的互動，形成一個綿密的網絡；在此之中，他們發展學校領導知能、支持彼此的專業生涯，更透過和國外的同型組織互動，培養國際觀，帶動教育人求新求變的心，為國內的教育注入活水。由人領導、從心出發，這一個學院的產生，對教育的發展想必有正面之影響。
Who is leading our schools? 讀後心得
這篇文章寫的非常好，文義表達的很清楚，用字也很簡單明瞭；內文提出主要探究的是以下三個問題：(1) 學校行政人員的特質；(2) 其在專業領域裡面的行為；(3) 這些行為的誘因為何？
首先，本文描述現代美國教育的狀況(current conditions)，包括教育人員的老化(the profession is aging)、和最吸引我目光的：研究顯示沒有學校行政人員被引誘進入其他行業(there is little evidence that school administrators are being lured into other career fields)，它主要是從供給面(supple)來看學校行政人員的高流動問題，美國學校的行政人員是高流動的(exit rates在15-33%)，我認為這個問題，第一步須先著眼在美國教師的薪資和外界的比較：
http://www.teachingtips.com/average-teacher-salaries/ 美國各州教師薪資一覽
以加州為例
· Average Teacher Salary (Bachelor’s Degree): $43,054
· Average Teacher Salary (Master’s Degree): $44,166
· Average Teacher Salary (PhD): $46,951
美國國民人均所得46190，而美國教師的薪資偏低早已不是新聞，美國教育部也在提出教師教學獎勵計劃，在教師所得上予以提升，相關的內容如下：
U.S. Department of Education (2008). Teacher Incentive Fund. Retrieved September, 24, 2008, from
http://www.ed.gov/programs/teacherincentive/faq.html
總而言之，本文提出了許多政策上的建議，包括認為既然教師是學校行政人員的主要來源，即應確認、強化教師的供給，並教師和學校行政人員雖在同一個地方工作，但由於工作屬性的差異，造成兩者的互動不高，擔任教師者往往不願擔任行政人員，但不論是初等或中等教育的校長又有90-95%表明自身有教學經驗，因此本文建議政策制定者在未來進一步測試教師和學校行政人員這兩個市場間的關係，才能予以改善。
首先，本文描述現代美國教育的狀況(current conditions)，包括教育人員的老化(the profession is aging)、和最吸引我目光的：研究顯示沒有學校行政人員被引誘進入其他行業(there is little evidence that school administrators are being lured into other career fields)，它主要是從供給面(supple)來看學校行政人員的高流動問題，美國學校的行政人員是高流動的(exit rates在15-33%)，我認為這個問題，第一步須先著眼在美國教師的薪資和外界的比較：
http://www.teachingtips.com/average-teacher-salaries/ 美國各州教師薪資一覽
以加州為例
· Average Teacher Salary (Bachelor’s Degree): $43,054
· Average Teacher Salary (Master’s Degree): $44,166
· Average Teacher Salary (PhD): $46,951
美國國民人均所得46190，而美國教師的薪資偏低早已不是新聞，美國教育部也在提出教師教學獎勵計劃，在教師所得上予以提升，相關的內容如下：
U.S. Department of Education (2008). Teacher Incentive Fund. Retrieved September, 24, 2008, from
http://www.ed.gov/programs/teacherincentive/faq.html
總而言之，本文提出了許多政策上的建議，包括認為既然教師是學校行政人員的主要來源，即應確認、強化教師的供給，並教師和學校行政人員雖在同一個地方工作，但由於工作屬性的差異，造成兩者的互動不高，擔任教師者往往不願擔任行政人員，但不論是初等或中等教育的校長又有90-95%表明自身有教學經驗，因此本文建議政策制定者在未來進一步測試教師和學校行政人員這兩個市場間的關係，才能予以改善。
「問題導向學習法與反思學習法在校長學習之應用」讀後心得
問題本位(problem-based)，指的界定問題本質、分析現況、評估可用資源的一個目的在於問題解決之動態歷程，在進行分析時採用SWOT(strength, weakness, opportunity, threat, SWOT)和Porter的五力進行分析，其中Porter的分析若用於學校單位，則五力分別可以指稱：縣市教育局(督導)、同級學校(競爭)、學生觀感(服務)、自我競爭力(內在價值)、補習班(潛在競爭)，其中，把補習班放在潛在競爭者位置的適當性讓我思考良久，和外在企業比較，教育事業是幾乎沒有潛在競爭者的，即使在這裡勉強把補習班算上一個，也僅是有良心的學校經營者方會為之的行為。
「推動優質學校行政管理保障教育品質」讀後心得
文中提到校長須具備的五種能力：計畫能力、組織能力、管理能力、教學視導、公共關係，這五項能力經一細想，實是無所不包，難怪研究發現初任校長經常表現出孤獨、焦慮、挫折感、懷疑自信、對工作產生不確定等心境了。
本文提到優質學校(great school)中的三玉國小，上學期恰好有機會前往參觀，以本文中所提供的指標而言，三玉國小在e化管理方面和其他學校相比，是相當出色的；三玉校園內不見曝露的管線，視聽教室的設備新穎且豐富，部分老師亦在上課時能使用「電子白板」，以及校長和學校人員善用電子郵件進行溝通等，都是相當不錯的優點。其中，可能是由於有現場演練的緣故，尤以電子白板令人印象最為深刻，可惜的是這一塊白板的造價不菲，不然以之取代全國教師使用之黑板，不但省去了大量粉筆的花費，更贏得了教師和學生的健康，大大的降低了負面的教育外部性(external effect)。
總而言之，學校的品質應當被評鑑、評等，目的不在於分門別類，而是在於促進改變和改進，因此優質學校(great school)計畫的推動，建立一個學校良善的傳統，在競爭的基礎上互相觀摩、彼此精進，對國內沉寂已久的教育生態，想必會有很大的正面效益。
本文提到優質學校(great school)中的三玉國小，上學期恰好有機會前往參觀，以本文中所提供的指標而言，三玉國小在e化管理方面和其他學校相比，是相當出色的；三玉校園內不見曝露的管線，視聽教室的設備新穎且豐富，部分老師亦在上課時能使用「電子白板」，以及校長和學校人員善用電子郵件進行溝通等，都是相當不錯的優點。其中，可能是由於有現場演練的緣故，尤以電子白板令人印象最為深刻，可惜的是這一塊白板的造價不菲，不然以之取代全國教師使用之黑板，不但省去了大量粉筆的花費，更贏得了教師和學生的健康，大大的降低了負面的教育外部性(external effect)。
總而言之，學校的品質應當被評鑑、評等，目的不在於分門別類，而是在於促進改變和改進，因此優質學校(great school)計畫的推動，建立一個學校良善的傳統，在競爭的基礎上互相觀摩、彼此精進，對國內沉寂已久的教育生態，想必會有很大的正面效益。
2008年6月12日 星期四
The Strategies of a Leader 策略聯盟
春秋道家「物極必反」的想法，似乎在日後科學的証明上也殊途同歸：由於磁場(magnetic field)移轉的因素，科學家的實驗告訴我們，隨著磁場移轉以及太陽風帶電離子的重分配，總有一天羅盤將指向南方，而不是北方。在社會科學的領域上，似乎有存在此典範的移轉，Karl Popper的科學典範認為新典範的誕生在於舊典範的不合時宜，隨著時間的發展，異例(anomaly)一個接一個出現，形成一股系統性的力量，挑戰舊理論的硬核(hard core)，待一個新的理論被提出且獲得充分的解釋成功，一個新典範的時代於焉來臨。
在以往的教育領域上，校長被要求以教導型領導者(instructional leader)的主導角色，不同於今日的扮演協助者(facilitator)的輔助角色，而本文中所探討的策略聯盟(strategic alliance)係指由兩個或兩個以上的組織，基於共同的目標而形成的一種合作型態，其中包含正式或非正式的合作關係；形成策略聯盟的原因如下：
1. 市場開發
多發生於高等教育階段，由多個學校組成策略聯盟，提升知名度，共同探索未來市場，吸引優秀學生，同時並有減少損失的避險(hedge)功能。
2. 成本分散
基於成本的因素，執行策略聯盟以節省人力資本、提升物力的重複使用率和善用其剩餘價值。
3. 提升競爭力
策略聯盟形成目的的最常見的基礎因素，為兩個或以上的組織為彌補各自的不足，而形成一種互補長短的連生組織，通常有契約簽訂，協議在一段時間內執行正式或非正式的合作關係，如交換學生、學術講座、研究團隊等。
在以往的教育領域上，校長被要求以教導型領導者(instructional leader)的主導角色，不同於今日的扮演協助者(facilitator)的輔助角色，而本文中所探討的策略聯盟(strategic alliance)係指由兩個或兩個以上的組織，基於共同的目標而形成的一種合作型態，其中包含正式或非正式的合作關係；形成策略聯盟的原因如下：
1. 市場開發
多發生於高等教育階段，由多個學校組成策略聯盟，提升知名度，共同探索未來市場，吸引優秀學生，同時並有減少損失的避險(hedge)功能。
2. 成本分散
基於成本的因素，執行策略聯盟以節省人力資本、提升物力的重複使用率和善用其剩餘價值。
3. 提升競爭力
策略聯盟形成目的的最常見的基礎因素，為兩個或以上的組織為彌補各自的不足，而形成一種互補長短的連生組織，通常有契約簽訂，協議在一段時間內執行正式或非正式的合作關係，如交換學生、學術講座、研究團隊等。
學校公關之迷思困境暨其推動策略 讀後心得分享
閱畢學校公關相關文獻，對學校行銷(school marketing)的重要性有著更深入的認知：學校雖為非營利機構(non-profit institution)，然不論是行政人員或教師都有具備行銷知能的需要，善用行銷策略，透過家長會、班親會等正式場合或私下與家長、社區互動，將學校教育理念和措施介紹予家長或公眾。
然而行銷學涵蓋面甚廣，學校可以運用銷型研究及市場區隔民眾，首先先達到了解民眾對學校所持的態度、印象、乃至於知曉不同的民眾對學校的需求，以採取不同的應對策略，殊為重要。
以下整理列出進行學校公關所應注意之原則與事項：
1. 溝通員工理念，強化全員公關觀念
2. 舉辦溝通或公關訓練，加強教師多元專業進修管道
3. 建立常設危機管理小組，使魚為激起使時應對得宜避免擴散
4. 編列適當經費，擬定推展計劃，長期努力經營
5. 回歸基本面，重視學校辦學績效
然而行銷學涵蓋面甚廣，學校可以運用銷型研究及市場區隔民眾，首先先達到了解民眾對學校所持的態度、印象、乃至於知曉不同的民眾對學校的需求，以採取不同的應對策略，殊為重要。
以下整理列出進行學校公關所應注意之原則與事項：
1. 溝通員工理念，強化全員公關觀念
2. 舉辦溝通或公關訓練，加強教師多元專業進修管道
3. 建立常設危機管理小組，使魚為激起使時應對得宜避免擴散
4. 編列適當經費，擬定推展計劃，長期努力經營
5. 回歸基本面，重視學校辦學績效
Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders?
教學領導由早期帶有「考核、監督」的教育視導到目前重視「協助、支援」的教學領導。近年來，教育已逐漸重視學校層級的教學視導，並逐漸以「教學領導」代替之。「教學領導」一詞代表著：學校為改善教師教學、學生學習以及學校成員的成長與發展，所採取的有關措施與作為，以達到學校之核心任務。至於什麼是「教學領導」呢？
教學領導係指直接介入教師、學生和課程各方之間充滿互動的教學過程，校長要想對教學過程施加影響，他或其他領導必須處理──特別是對教師，提供輔導、評估、教師培訓和在職訓練。至於在教學內容即課程方面，教學領導要在範圍、順序、單元構成和活動安排上，檢查教材選擇和練習安排。
教學領導一詞，就字面而言，即是為了改進教學，提昇學生學習效果的領導行為。校長若能具備與課程及教學有關的知能， 提供學校教育計畫相關知識資源， 並能直接介入教師教學、促進教學之改革、給予教師及學生高度的期盼， 同時密切地關注課堂內的教學、發展學校的課程、時時關心學生進步。校長把學校的使命有效地傳達給教職員、家長和學生， 並且能了解和運用教學效率的特性於學校的教學計畫管理上。
教學領導係指直接介入教師、學生和課程各方之間充滿互動的教學過程，校長要想對教學過程施加影響，他或其他領導必須處理──特別是對教師，提供輔導、評估、教師培訓和在職訓練。至於在教學內容即課程方面，教學領導要在範圍、順序、單元構成和活動安排上，檢查教材選擇和練習安排。
教學領導一詞，就字面而言，即是為了改進教學，提昇學生學習效果的領導行為。校長若能具備與課程及教學有關的知能， 提供學校教育計畫相關知識資源， 並能直接介入教師教學、促進教學之改革、給予教師及學生高度的期盼， 同時密切地關注課堂內的教學、發展學校的課程、時時關心學生進步。校長把學校的使命有效地傳達給教職員、家長和學生， 並且能了解和運用教學效率的特性於學校的教學計畫管理上。
Leadership sprayed in classed
課程領導是現今課程領域與行政領域一項重要議題，也是現階段九年一貫課程實施成敗關鍵，且課程領導的推動對於提升學校課程、教學與學習品質有正面積極作用。
校長課程領導是校長針對學校行政的核心，即課程與教學進行領導。課程領導為發揮學校制度與學校本身的所有功能，以達成確保學生學習品質的目標。爲進行課程領導，在學校中，校長需要熟悉課程設計的課程，了解課程判斷的標準，知曉重要的課程議題。校長課程領導為校長為達成確保學生學習品質之目標所行使之功能、發揮塑造學校願景與目標，協助學校成員進行規劃、設計、實施以及評鑑回饋等工作、決定課程統整的性質與範圍、進行課程連結，協助成員專業成長，助長成員根據專長進行課程領導，以持續推動對話。
校長課程領導是校長針對學校行政的核心，即課程與教學進行領導。課程領導為發揮學校制度與學校本身的所有功能，以達成確保學生學習品質的目標。爲進行課程領導，在學校中，校長需要熟悉課程設計的課程，了解課程判斷的標準，知曉重要的課程議題。校長課程領導為校長為達成確保學生學習品質之目標所行使之功能、發揮塑造學校願景與目標，協助學校成員進行規劃、設計、實施以及評鑑回饋等工作、決定課程統整的性質與範圍、進行課程連結，協助成員專業成長，助長成員根據專長進行課程領導，以持續推動對話。
Data-Driven School Improvement讀後心得
改變的弔詭：假如我們不斷地改變，我們將永遠無法達到目的---我們必須持續地改變，因為學校內、外在環境（結構的、人員的、政治的，與文化的）事實上是瞬息萬變的，「維持現狀就是落伍」（林明地，2002）。
因此，變革的整全系統觀是一種動態的、統整的，以及強有力的觀點，同時考量個體（例如教師）、整體學校結構、教與學的工作流程、政治與行政脈絡、廣泛的學校氣氛與文化，以及這些層面的彼此互動。
首先，個人主義與集體主義必須有同等影響力（針對疏離與團體思考，沒有單面向的解決方案）；集中化或分權化均無法有效（同時需要由上而下與由下而上）； 與外部較大環境聯結是成功的關鍵（最好的組織可從內部與外部學習）；每一個成員都是變革代理人（變革太重要了，因此不能只交給專家，個人的心向與精熟是最後的保護）。
因此，變革的整全系統觀是一種動態的、統整的，以及強有力的觀點，同時考量個體（例如教師）、整體學校結構、教與學的工作流程、政治與行政脈絡、廣泛的學校氣氛與文化，以及這些層面的彼此互動。
首先，個人主義與集體主義必須有同等影響力（針對疏離與團體思考，沒有單面向的解決方案）；集中化或分權化均無法有效（同時需要由上而下與由下而上）； 與外部較大環境聯結是成功的關鍵（最好的組織可從內部與外部學習）；每一個成員都是變革代理人（變革太重要了，因此不能只交給專家，個人的心向與精熟是最後的保護）。
Is Your School's Culture Toxic or Positive?讀後心得
學校是師生共同享受教學與學習的園地，為使學生達到最佳的學習效果、教師發揮專業知能與增進學校效能，學校應提供適宜的物質文化環境與精神文化環境（吳清山，1995）。學校乃是教育系統中的實踐場所，在一個開放的社會裡，學校不僅應隨著外在環境的變遷而相互激盪影響，對於屬於學校內在的精神文化方面，也不可忽視。
因此，作為一個組織決策的領導者，管理重點應置於思考決策是否得到成員認可，據此可分析組織發展現象下所隱含的價值與假定。領導者在此之時，可思量採用團隊運作的模式，重視組織內成員的意見，透過會議和討論，期望能獲得意見的一致性，主管應被視為「對等之領導者」，其本質是分享、參與，共同規劃決策、目的在於達到團體意見一致，目標劃一，共同努力。學校領導者營造優良學校文化需把握以下原則：
1. 分析在重要事件中，誰具有影響力
2. 探討重要事件轉折的關鍵點以及關鍵影響人物
3. 詢問家長、學生、老師們對各種事情的看法與立場
4. 探詢學校內或與學校有關普遍流行的故事
5. 瞭解親師懇談會的情形
6. 瞭解學生下課後做什麼
7. 瞭解學校每位成員的角色以及彼此聯繫的關係
因此，作為一個組織決策的領導者，管理重點應置於思考決策是否得到成員認可，據此可分析組織發展現象下所隱含的價值與假定。領導者在此之時，可思量採用團隊運作的模式，重視組織內成員的意見，透過會議和討論，期望能獲得意見的一致性，主管應被視為「對等之領導者」，其本質是分享、參與，共同規劃決策、目的在於達到團體意見一致，目標劃一，共同努力。學校領導者營造優良學校文化需把握以下原則：
1. 分析在重要事件中，誰具有影響力
2. 探討重要事件轉折的關鍵點以及關鍵影響人物
3. 詢問家長、學生、老師們對各種事情的看法與立場
4. 探詢學校內或與學校有關普遍流行的故事
5. 瞭解親師懇談會的情形
6. 瞭解學生下課後做什麼
7. 瞭解學校每位成員的角色以及彼此聯繫的關係
2008年4月30日 星期三
Decision making is not easy for always
決策從來不是件簡單的事情，有時候需要領導者憑著自身的直覺(intuition)和對環境的知覺(perception)而定，領導上長久以來的特質論和行為論之爭沒有落幕，支認同特質論者基於今日世界的風雲人物，仍每天在書報新聞上出現，因此領導特質論並沒有在現實生活中缺席，甚者帶著神秘的色彩發揮持續的影響；科斯托蘭尼(Kostolany)曾說:「直覺是一種無意識、出於本能的邏輯。為一種結合長年以來的經驗、體驗以及幻想而衍生出的產物」，在夜晚，透過無意識的腦力活動形成一種想法，到了早上，這個想法變成了我們所謂的直覺和靈感。不過，在進行決策(decision making)的時候，若單只是信賴幻想，是十分危險的。
現代的情勢千變萬化，解決一個問題更可能需要不同才能的整合(Problem solving often requires different skills. Problems may be less well structured)，已遠非領導人一人之力所能及，因此團隊的重要性逐漸地顯明，在學校，委員會(committee)的產生使得學校決策朝向眾議的方向發展，一般而言，過程可略分為：
1. 準備(preparation) ：了解並確認問題；
2. 產出(production)：集思廣益提出數個解決方案；
3. 支持情境(facilitating conditions)：營造適合發言的情境，以批判式和未來代入的思考模式評估決策方案；
4. 評議(judgement)：做出最適決策。
Decision making is not easy for always, the process in particular.
校長作為決策的中堅份子，折衝樽俎之間，臨席應對之際，無不考量其身為一個領導者的能力；因此，回顧科斯托蘭尼所言，一個稱職的校長也應該是一個經驗、體驗、閱歷豐富的生活家，涵養其知覺、直覺以及人際，學於生活，用於生活，以此自許，不愧寒窗。
現代的情勢千變萬化，解決一個問題更可能需要不同才能的整合(Problem solving often requires different skills. Problems may be less well structured)，已遠非領導人一人之力所能及，因此團隊的重要性逐漸地顯明，在學校，委員會(committee)的產生使得學校決策朝向眾議的方向發展，一般而言，過程可略分為：
1. 準備(preparation) ：了解並確認問題；
2. 產出(production)：集思廣益提出數個解決方案；
3. 支持情境(facilitating conditions)：營造適合發言的情境，以批判式和未來代入的思考模式評估決策方案；
4. 評議(judgement)：做出最適決策。
Decision making is not easy for always, the process in particular.
校長作為決策的中堅份子，折衝樽俎之間，臨席應對之際，無不考量其身為一個領導者的能力；因此，回顧科斯托蘭尼所言，一個稱職的校長也應該是一個經驗、體驗、閱歷豐富的生活家，涵養其知覺、直覺以及人際，學於生活，用於生活，以此自許，不愧寒窗。
2008年4月23日 星期三
Female,Minority Superintendents Face Double Inequity
根據教育部統計處2008年1月最新公佈的「教育類性別統計工作推動情形」報告顯示，在我們所關心的女性一級主管與校長： 95學年女性國中、小校長均占26%；到了高中、職女性擔任校長一職者減為16％；至大專校院階段全國163所大專校院中更只有12所校長為女性（7.4%），96學年更減為11位，其中大學校長僅有4位（公私立各2位），其餘7位為學院與專科校長。
全台灣近百所的大學，校長為女性的學校竟然只有個位數字，看到性別落差如此大的現況，實在可以提供我們不少的省思，從近來巴西(Brazil)保障國會1/4女性議員及北歐國家董事會中的女性比例與人民的信心指標(天下雜誌，2007)，實可以為今日的校長培育提供省思：以能力為選材導向，女性校長的存在不僅只為平等的表面效度，也為了人盡其材，國家發展，女性氣質的領導者也能經營出卓越的學校。
全台灣近百所的大學，校長為女性的學校竟然只有個位數字，看到性別落差如此大的現況，實在可以提供我們不少的省思，從近來巴西(Brazil)保障國會1/4女性議員及北歐國家董事會中的女性比例與人民的信心指標(天下雜誌，2007)，實可以為今日的校長培育提供省思：以能力為選材導向，女性校長的存在不僅只為平等的表面效度，也為了人盡其材，國家發展，女性氣質的領導者也能經營出卓越的學校。
It takes all. The importance of team work
若將學校本位管理視為學校的目標之一，則學校團隊領導(team leadership)可作為達成的一項方法。Making schools successful takes more than just individual effort - it takes teamwork. 指出「人」是團隊中不可或缺的一環，奇異(GE)的執行長傑克威爾許(Jack Welch)曾說：「要成一流公司，就要用最好的人，人是第一，策略是第二，只要人對了，策略就會對，如果把策略擺在第一，充其量只是得到一堆很炫的簡報」。
團隊領導的方法在於重視和肯定每個人的獨立性(independence)和重要性(personal value)，組成團隊，無論是專案式(project)或矩陣式(matrix)團隊，知人善用，有效率達成組織目標。
團隊領導的方法在於重視和肯定每個人的獨立性(independence)和重要性(personal value)，組成團隊，無論是專案式(project)或矩陣式(matrix)團隊，知人善用，有效率達成組織目標。
School Based Management
學校本位(School-based management)的核心理念，根據吳清山的說法與讀後心得，歸納如下:
1. 學校是一個自我管理(self management)的系統
2. 學校的決定以其成員的想法(staff-based)為優先考量
3. 教育的決定權下放給學校決定(school-based)
4. 學校可自主的決定其教學目標與管理方式
5. 學校讓教職員以及社區人士形成團隊的學習(team learning)
6. 學校經由校內專業成長及自我表達概念，促進校內部人員的合作關係
7. 學校在合作及專業管理下，讓學校發揮特色(feature-developing)
如SBM-boon or boondoggle所說的: SBM is great, when it works.
且是一種權力的去中心化(decentralized)，裡面有一段話讓我很有印象, it says:
Responsibility for certain decisions about the budget, personnel, and the curriculum is placed at the school level rather than the district level, thereby giving especially principals but also teachers, students, and parents greater control over the educational process.就以我國目前的狀況來看，讓教師、學生參與校務，是具有可行性的；然而在家長的層面就有很大的問題，這實在是台灣教育很大的一個隱憂。
1. 學校是一個自我管理(self management)的系統
2. 學校的決定以其成員的想法(staff-based)為優先考量
3. 教育的決定權下放給學校決定(school-based)
4. 學校可自主的決定其教學目標與管理方式
5. 學校讓教職員以及社區人士形成團隊的學習(team learning)
6. 學校經由校內專業成長及自我表達概念，促進校內部人員的合作關係
7. 學校在合作及專業管理下，讓學校發揮特色(feature-developing)
如SBM-boon or boondoggle所說的: SBM is great, when it works.
且是一種權力的去中心化(decentralized)，裡面有一段話讓我很有印象, it says:
Responsibility for certain decisions about the budget, personnel, and the curriculum is placed at the school level rather than the district level, thereby giving especially principals but also teachers, students, and parents greater control over the educational process.就以我國目前的狀況來看，讓教師、學生參與校務，是具有可行性的；然而在家長的層面就有很大的問題，這實在是台灣教育很大的一個隱憂。
2008年3月26日 星期三
2008年3月19日 星期三
教育政策與管理資料中心(Clearinghouse on Educational Policy and Management)
教育政策與管理資料中心(Clearinghouse on Educational Policy and Management)：
該中心的資料範圍包括管理、領導、行政，以及初中等公私立教育組織及其結構等各方面資料；網站內容分類為以下：
1. 首頁(Home)
2. 趨勢與議題(Trends and Issues)
3. 熱門議題(Hot Topics)
4. 處理中議題大綱(In process Abstracts)
5. 中心出版品(Publications)
6. 索引(Directory)：索引列出在教育行政、領導等領域的組織，目的在於引導使用者搜尋相關 議題的資料
7. 搜尋(Search)：除了中心網站的搜尋，也提供其他網站的搜尋，如ERIC
8. 連結(Links)：與其他資源的連結
9. 中心簡介(About)
該中心的資料範圍包括管理、領導、行政，以及初中等公私立教育組織及其結構等各方面資料；網站內容分類為以下：
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7. 搜尋(Search)：除了中心網站的搜尋，也提供其他網站的搜尋，如ERIC
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9. 中心簡介(About)
2008年3月12日 星期三
Trends in School Leadership 心得-立光
日本的作家大前研一曾說：「二十世紀是個人領導(leadership)的時代，而在詭侷的二十一世紀，團隊合作(team work)則成為主流」；比起七十年代，現代的校長，依然扮演著學校經營者的角色，然而不同的是，在現在的學校中，家長會、教師會都具有比以前更為「積極」的發言能力和地位，因此，現代的校長面臨的挑戰，比以前還要嚴峻的多。 一個好的校長，需要具備什麼樣的能力呢? 根據管理大師彼得杜拉克的領導人才能：首先要具備的能力是願景概念化能力(shared vision conceptual ability)，其步驟則包括對他人解釋、齊心志以領導，以及實現願景的發揮影響力之過程，而時代隨著科技的進步，帶來難以預測的不確定性(uncertainty)，校長的決策除了個人專家判斷之外，一個優質行政團隊的集思廣益也是不可或缺，在形成團隊的需求前提之下，第二種和第三種能力出現了：政治能力(political ability)與社交能力(social ability)，政治是具備權力的過程，社交則為了創造每個人的社會喜愛，成果反映到組織上，即為「人和心情好，工作效率高」，如是老師上課所說。
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