The Strategies of a Leader 策略聯盟

春秋道家「物極必反」的想法，似乎在日後科學的証明上也殊途同歸：由於磁場(magnetic field)移轉的因素，科學家的實驗告訴我們，隨著磁場移轉以及太陽風帶電離子的重分配，總有一天羅盤將指向南方，而不是北方。在社會科學的領域上，似乎有存在此典範的移轉，Karl Popper的科學典範認為新典範的誕生在於舊典範的不合時宜，隨著時間的發展，異例(anomaly)一個接一個出現，形成一股系統性的力量，挑戰舊理論的硬核(hard core)，待一個新的理論被提出且獲得充分的解釋成功，一個新典範的時代於焉來臨。

在以往的教育領域上，校長被要求以教導型領導者(instructional leader)的主導角色，不同於今日的扮演協助者(facilitator)的輔助角色，而本文中所探討的策略聯盟(strategic alliance)係指由兩個或兩個以上的組織，基於共同的目標而形成的一種合作型態，其中包含正式或非正式的合作關係；形成策略聯盟的原因如下：

1. 市場開發
多發生於高等教育階段，由多個學校組成策略聯盟，提升知名度，共同探索未來市場，吸引優秀學生，同時並有減少損失的避險(hedge)功能。

2. 成本分散
基於成本的因素，執行策略聯盟以節省人力資本、提升物力的重複使用率和善用其剩餘價值。

3. 提升競爭力
策略聯盟形成目的的最常見的基礎因素，為兩個或以上的組織為彌補各自的不足，而形成一種互補長短的連生組織，通常有契約簽訂，協議在一段時間內執行正式或非正式的合作關係，如交換學生、學術講座、研究團隊等。

學校公關之迷思困境暨其推動策略 讀後心得分享

閱畢學校公關相關文獻，對學校行銷(school marketing)的重要性有著更深入的認知：學校雖為非營利機構(non-profit institution)，然不論是行政人員或教師都有具備行銷知能的需要，善用行銷策略，透過家長會、班親會等正式場合或私下與家長、社區互動，將學校教育理念和措施介紹予家長或公眾。
然而行銷學涵蓋面甚廣，學校可以運用銷型研究及市場區隔民眾，首先先達到了解民眾對學校所持的態度、印象、乃至於知曉不同的民眾對學校的需求，以採取不同的應對策略，殊為重要。
以下整理列出進行學校公關所應注意之原則與事項：
1. 溝通員工理念，強化全員公關觀念
2. 舉辦溝通或公關訓練，加強教師多元專業進修管道
3. 建立常設危機管理小組，使魚為激起使時應對得宜避免擴散
4. 編列適當經費，擬定推展計劃，長期努力經營
5. 回歸基本面，重視學校辦學績效

Can Instructional Leaders Be Facilitative Leaders?

教學領導由早期帶有「考核、監督」的教育視導到目前重視「協助、支援」的教學領導。近年來，教育已逐漸重視學校層級的教學視導，並逐漸以「教學領導」代替之。「教學領導」一詞代表著：學校為改善教師教學、學生學習以及學校成員的成長與發展，所採取的有關措施與作為，以達到學校之核心任務。至於什麼是「教學領導」呢？
教學領導係指直接介入教師、學生和課程各方之間充滿互動的教學過程，校長要想對教學過程施加影響，他或其他領導必須處理──特別是對教師，提供輔導、評估、教師培訓和在職訓練。至於在教學內容即課程方面，教學領導要在範圍、順序、單元構成和活動安排上，檢查教材選擇和練習安排。
教學領導一詞，就字面而言，即是為了改進教學，提昇學生學習效果的領導行為。校長若能具備與課程及教學有關的知能， 提供學校教育計畫相關知識資源， 並能直接介入教師教學、促進教學之改革、給予教師及學生高度的期盼， 同時密切地關注課堂內的教學、發展學校的課程、時時關心學生進步。校長把學校的使命有效地傳達給教職員、家長和學生， 並且能了解和運用教學效率的特性於學校的教學計畫管理上。

Leadership sprayed in classed

課程領導是現今課程領域與行政領域一項重要議題，也是現階段九年一貫課程實施成敗關鍵，且課程領導的推動對於提升學校課程、教學與學習品質有正面積極作用。

校長課程領導是校長針對學校行政的核心，即課程與教學進行領導。課程領導為發揮學校制度與學校本身的所有功能，以達成確保學生學習品質的目標。爲進行課程領導，在學校中，校長需要熟悉課程設計的課程，了解課程判斷的標準，知曉重要的課程議題。校長課程領導為校長為達成確保學生學習品質之目標所行使之功能、發揮塑造學校願景與目標，協助學校成員進行規劃、設計、實施以及評鑑回饋等工作、決定課程統整的性質與範圍、進行課程連結，協助成員專業成長，助長成員根據專長進行課程領導，以持續推動對話。

Data-Driven School Improvement讀後心得

改變的弔詭：假如我們不斷地改變，我們將永遠無法達到目的---我們必須持續地改變，因為學校內、外在環境（結構的、人員的、政治的，與文化的）事實上是瞬息萬變的，「維持現狀就是落伍」（林明地，2002）。

因此，變革的整全系統觀是一種動態的、統整的，以及強有力的觀點，同時考量個體（例如教師）、整體學校結構、教與學的工作流程、政治與行政脈絡、廣泛的學校氣氛與文化，以及這些層面的彼此互動。

首先，個人主義與集體主義必須有同等影響力（針對疏離與團體思考，沒有單面向的解決方案）；集中化或分權化均無法有效（同時需要由上而下與由下而上）； 與外部較大環境聯結是成功的關鍵（最好的組織可從內部與外部學習）；每一個成員都是變革代理人（變革太重要了，因此不能只交給專家，個人的心向與精熟是最後的保護）。

Is Your School's Culture Toxic or Positive?讀後心得

學校是師生共同享受教學與學習的園地，為使學生達到最佳的學習效果、教師發揮專業知能與增進學校效能，學校應提供適宜的物質文化環境與精神文化環境（吳清山，1995）。學校乃是教育系統中的實踐場所，在一個開放的社會裡，學校不僅應隨著外在環境的變遷而相互激盪影響，對於屬於學校內在的精神文化方面，也不可忽視。

　 因此，作為一個組織決策的領導者，管理重點應置於思考決策是否得到成員認可，據此可分析組織發展現象下所隱含的價值與假定。領導者在此之時，可思量採用團隊運作的模式，重視組織內成員的意見，透過會議和討論，期望能獲得意見的一致性，主管應被視為「對等之領導者」，其本質是分享、參與，共同規劃決策、目的在於達到團體意見一致，目標劃一，共同努力。學校領導者營造優良學校文化需把握以下原則：


1. 分析在重要事件中，誰具有影響力
2. 探討重要事件轉折的關鍵點以及關鍵影響人物
3. 詢問家長、學生、老師們對各種事情的看法與立場
4. 探詢學校內或與學校有關普遍流行的故事
5. 瞭解親師懇談會的情形
6. 瞭解學生下課後做什麼
7. 瞭解學校每位成員的角色以及彼此聯繫的關係